Hochschulen, Studierende und Unternehmen – jede der drei Gruppen hat die Pflicht, sich auf Veränderungen durch den Digitalen Wandel einzustellen, meint Prof. Yasmin Mei-Yee Weiß von der Technischen Hochschule Nürnberg. Alleine von den Studenten zu fordern, sich auf veränderte Arbeitsmarktbedingungen einzustellen, ist zu wenig. Denn auch Hochschulen müssen ihre Lehrpläne neu ausrichten und Unternehmen müssen einen Kulturwandel vollziehen – zu einem flexiblen, eigenverantwortlichen und hierarchiearmen Arbeiten.

Frau Professor Weiß, Sie haben mit Ihrem Team erforscht, wie gut die Studenten in Deutschland auf das Arbeiten in der digitalen Wirtschaft von morgen vorbereitet sind und was sich die Unternehmen von ihnen erhoffen. Was haben Sie herausgefunden?

Wir haben knapp 400 Studenten befragt, wie viel sie über digitale Technologie wissen und wie gut sie sich durch das Studium auf die digitale Transformation vorbereitet fühlen. Das Ergebnis war ernüchternd: Die Studenten wissen kaum etwas über die digitale Transformation und deren enorme Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft. Zudem haben sie zu wenig Problembewusstsein, was die anstehenden Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und ihren eigenen Handlungsbedarf anbelangt, um sich möglichst digitalkompetent zu machen. Wir nennen das die Kino-Mentalität:

"Ich setze mich in den Hörsaal, lasse mich berieseln und verlasse mich darauf, dass mich das, was ich dort höre, bestmöglich auf das Arbeitsleben vorbereitet."

Der Wille, die eigene Zukunft selbst zu gestalten, mit einem zielgerichteten Chancenblick die derzeitigen Veränderungen zu betrachten und sich zur wertvollen Ressource am Arbeitsmarkt zu entwickeln, fehlt oft.

Das sind deutliche Worte. Aber ist die Haltung der Studenten alleine zu kritisieren? Müssen sich nicht auch die Hochschulen den Vorwurf gefallen lassen, ihre Studenten nicht ausreichend auf die digitale Arbeitswelt vorzubereiten?

Das ist richtig. Die Botschaft, dass Hochschulen mehr tun müssen, um ihre Studenten auf die Anforderungen des Arbeitsmarktes vorzubereiten und der Vermittlung von digitalen Kompetenzen einen deutlich höheren Stellenwert beizumessen, ist angekommen. Doch sie haben sich gerade erst auf den Weg gemacht.

Was können die Hochschulen konkret tun?

Sie müssen ihre Didaktik verbessern und den Studenten das Handwerkszeug vermitteln, wie sie mit immer neuen Anforderungen im Berufsleben und steten Veränderungen umgehen können. Das heißt, sie müssen weg vom Vortragsstil und hin zum kollaborativen und fakultäts- und disziplinenübergreifenden Lernen. Dazu zählt auch, die Studenten im Umgang mit digitalen Kooperationswerkzeugen zu schulen und dies in die Lehre zu integrieren. Ferner müssen die Lehrenden das Selbstvertrauen sowie die Eigenverantwortung der Studenten stärken, denn wir brauchen „Unternehmertum an der eigenen Humanressource“. Es geht darum, das eigene Wissen und das eigene Kompetenzportfolio ständig weiterzuentwickeln und dabei die Nachfrage des Arbeitsmarkts im Blick zu haben, eben wie ein Unternehmer, der ein Produkt stetig verbessert, um auf dem Markt zu bestehen. Die stärkere Vermittlung der erforderlichen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen, die in der digitalen Ära gefragt sind, kommen selbstverständlich hinzu.

"In dieser schnelllebigen, dynamischen Zeit werden wir gar nicht anders können, als dass jeder für sich selber Verantwortung für seine eigene Arbeitsmarktfähigkeit trägt und sich als wertvolle Ressource auf dem Arbeitsmarkt einbringt."

Ist dieses Bild vom Studenten denn an Hochschulen mehrheitsfähig?

In dieser schnelllebigen, dynamischen Zeit werden wir gar nicht anders können, als dass jeder für sich selber Verantwortung für seine eigene Arbeitsmarktfähigkeit trägt und sich als wertvolle Ressource auf dem Arbeitsmarkt einbringt. Dabei muss auf diverse Lernquellen und -orte des Wissenserwerbs zurückgegriffen werden. Die Hochschule ist ein zentraler Ort der Wissensvermittlung für junge Akademiker, aber darf eben nicht der alleinige sein. Studierende müssen selbst Ausschau halten, wo geeignete Lernquellen und -umgebungen lauern und wo und vor allem von wem sie am besten lernen können. Wir dürfen den jungen Menschen da kein falsches Bild vermitteln. Die Veränderungen sind zu komplex und zu dynamisch, als dass wir auf das Prinzip der Selbstverantwortung für die eigene Arbeitsmarktfähigkeit verzichten können.

Inwiefern?

Nun, es ist immer die Rede von der Fachkräftelücke und der demographischen Lücke, die zu einem generellen Mangel an Arbeitskräften führe. Doch in Wirklichkeit muss man die Fachkräftelücke deutlich differenzierter betrachten. Wer als junger Mensch glaubt, dass in Zukunft grundsätzlich die Arbeitnehmer die Konditionen auf dem Arbeitsmarkt bestimmen werden und dass man sich deswegen um seinen Wert und Chancen am Arbeitsmarkt keine Gedanken machen muss, der macht sich etwas vor. Die Umwälzungen am Arbeitsmarkt, die durch die digitale Transformation hervorgerufen werden, sind enorm. Junge Menschen sollten im Blick haben, welche Qualifikationen benötigt werden, in welchen Bereichen neue Jobs geschaffen und in welchen Bereichen Jobs wegfallen werden. Dabei hilft es sicherlich, bereits während Ausbildung oder Studium für sich selbst mögliche berufliche Ziele und daraus abgeleitete Lernfelder zu definieren.

Wie einfach ist es, in einem dynamischen digitalen Arbeitsmarkt Jahre im Voraus ein solches Ziel festzulegen?

Es gibt Meta-Kompetenzen, die wertvoll bleiben werden, auch wenn sich der Arbeitsmarkt in der digitalen Wirtschaft sehr stark verändern wird. Wichtig ist und bleibt beispielsweise die Fähigkeit, lern- und anpassungsfähig zu sein, Bestehendes zu hinterfragen und sich das Selbstvertrauen und -verständnis zuzulegen, dass man eine gestalterische Rolle für das Lösen von Problemen oder die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und -prozesse einnehmen kann. Stichwort: Role Making anstelle von Role Taking. Wenn man das frühzeitig im Studium gelernt und verstanden hat, dann gelingt es auch, sich fortlaufend neue Kompetenzen anzueignen, um das eigene Profil zu ergänzen und aufzuwerten. Weitere Meta-Kompetenzen sind die Fähigkeit, interdisziplinär und in diversen Teams zusammenzuarbeiten, also etwa in einem Team mit Kaufleuten, Juristen, Ingenieuren und Informatikern.

"Wer als junger Mensch glaubt, dass in Zukunft grundsätzlich die Arbeitnehmer die Konditionen auf dem Arbeitsmarkt bestimmen werden und dass man sich deswegen um seinen Wert und Chancen am Arbeitsmarkt keine Gedanken machen muss, der macht sich etwas vor."

In der Arbeitswelt der Zukunft wird die Interaktion zwischen Mensch und Maschine eine wesentliche Rolle spielen. Wie kann man junge Menschen darauf vorbereiten?

Zum einen, indem wir die positiven Potenziale und Chancen der Mensch-Maschine-Interaktion hervorheben. Zum anderen, indem wir den jungen Menschen aufzeigen, welche Kompetenzen für die Mensch-Maschine-Interaktion erforderlich sind und wie wir Menschen uns nachhaltig von Maschinen differenzieren. Hierzu zählen Kompetenzen wie Kreativität, Innovationskraft, strategisches Denken und Sozialkompetenz. Darum muss man solche Fähigkeiten auch viel stärker als bisher in die schulische Ausbildung einbetten. Zum Beispiel könnte die Methode des Design Thinking zur Förderung von Kreativität und Problemlösungskompetenz bereits an Schulen vermittelt werden.

Wir haben bisher über die Angebotsseite gesprochen, schauen wir einmal auf die Nachfrageseite des digitalen Arbeitsmarktes. Wie weit sind denn die Unternehmen mit einer Umgestaltung ihrer Arbeitsprozesse und Führungskulturen? Sind die meisten von ihnen überhaupt schon bereit für junge Talente, die eigenverantwortlich und fachübergreifend agieren?

Auch die Unternehmen haben sich auf den Weg gemacht, ihre Arbeitswelten und Unternehmenskulturen an die Anforderungen der digitalen Transformation anzupassen. Doch etablierte Arbeits- und Denkweisen sowie Führungskulturen ändert man nicht über Nacht. Insofern kann ein hohes Frustrationspotenzial entstehen, wenn junge Talente mit hohen Erwartungshaltungen in Unternehmen auf ein Arbeitsumfeld treffen, das ihnen starr und hierarchisch erscheint. Wir haben für unsere Studie mehr als 60 Vertreter von Unternehmen befragt, von großen Konzernen über IT-Firmen bis zu kleinen und mittelständischen Betrieben. Wir haben festgestellt, dass das Problembewusstsein da ist. Aber es hat sich nur eine Minderheit von Unternehmen bisher dezidiert mit dem Thema „digital leadership“ auseinandergesetzt, also mit der Frage, wie sich die Führungs- und Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter ändern muss.

Welche Unternehmen sind hier schon vorbildlich?

Vor allem IT-Unternehmen gehen hier voraus. Grundsätzlich gilt: Je stärker ein Unternehmen von der Gewinnung digitaler Talente abhängt, desto mehr kümmert es sich darum, ein passendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Denn diese Unternehmen spüren den Druck, dass sie sonst nicht den geeigneten Nachwuchs an sich binden können.

Was müssen diese Unternehmen den digitalen Talenten bieten, wie müssen sie mit ihnen umgehen?

Ich glaube, es muss heute individueller geführt werden und die unterschiedlichen Bedürfnisse einer zunehmend heterogenen Belegschaft müssen erkannt werden. Viele Talente wollen maximale Eigenständigkeit, aber längst nicht alle. Die einen wollen sehr früh Verantwortung übernehmen, die anderen brauchen zunächst eine engere Betreuung durch die Führungskraft. Ferner muss Führung im digitalen Zeitalter klar hervorheben, was die jeweiligen Erwartungshaltungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer sind. Junge Talente sagen mir oft, sie wollten so flexibel wie möglich arbeiten mit einem hohen Maß an Freiheitsgraden. Sie wollen selber bestimmen, an welchem Ort und zu welcher Zeit sie an welchen Inhalten arbeiten. Dies ist nachvollziehbar. Ich versuche, Ihnen aber auch zu vermitteln, dass damit auch eine entsprechende Verantwortung einhergeht. Im Gegenzug für solche Freiheiten muss ich nämlich auch etwas geben. Ich muss mir bei meiner Führungskraft das dafür nötige Vertrauen verdienen und die Fähigkeit besitzen, eigenständig und selbstverantwortlich zu arbeiten. Persönliche Freiheitsgrade gehen mit persönlicher Verantwortung Hand in Hand.

"Der Wille, die eigene Zukunft selbst zu gestalten, mit einem zielgerichteten Chancenblick die derzeitigen Veränderungen zu betrachten und sich zur wertvollen Ressource am Arbeitsmarkt zu entwickeln, fehlt oft."

Wie wirkt sich das aus, wenn die Erwartungen beider Seiten aufeinanderprallen?

Es gibt Studien, die zeigen, dass junge Talente oft einen Realitätsschock erleben, wenn sie ihre erste Stelle in einem Unternehmen antreten. Das hat viele Facetten: Zum einen sind die Unternehmenskulturen oft noch nicht bereit für flexibles, eigenverantwortliches und hierarchiearmes Arbeiten, zum anderen fehlt oft im Vorfeld ein realistisches Erwartungsmanagement. Unternehmen dürfen nicht nur digitale Talente mit Versprechungen anlocken, sondern müssen ihnen auch klarmachen, was sie von ihnen im Gegenzug an Leistung erwarten.

Wie schwer tun sich nach Ihrer Beobachtung mittelständische Unternehmen, digitale Talente zu gewinnen?

Sie sind noch oft nicht so weit wie große Unternehmen oder IT-Firmen und tun sich schwerer, digitale Talente anzuziehen. Aber sie können dafür dank ihrer überschaubaren Größe schneller ihre Kultur und ihre Personalpolitik ändern und individueller auf die Bedürfnisse digitaler Talente eingehen.

Was ist denn konkret die richtige Strategie für Unternehmen, um digitale Talente anzusprechen?

Wahre Schönheit kommt von innen. Das heißt, vor dem Personalmarketing muss der realistische und kritische Blick nach innen erfolgen. Haben wir die richtigen Arbeitsumgebungen und Anreize, die für die digitalen Talente attraktiv sind? Haben wir eine Führungskultur, die allen Generationen und damit auch den jungen digitalen Talenten gerecht wird? Was für Freiheitsgrade bieten wir tatsächlich an? Erst wenn sie die Frage guten Gewissens mit „ja, haben wir!“ beantworten können, sollten sie diese Botschaften im Personalmarketing und der direkten Bewerberansprache auch verwenden. Hier gilt: Walk your talk. Die Notwendigkeit, mehr und mehr junge digitale Talente ins Unternehmen zu holen, ist ein guter Anlass zur Überprüfung, ob die eigene Unternehmens- und Führungskultur sowie die Arbeitsweisen noch zeitgemäß sind.

Das Interview führte Dirk Heilmann.

Prof. Dr. Yasmin Mei-Yee Weiß

BWL-Professorin
Prof. Dr. Yasmin Mei-Yee Weiß wuchs in einer deutsch-chinesischen Familie auf und studierte Betriebswirtschaft in Deutschland und Frankreich. Nach Ihrer Promotion begann sie zunächst als Beraterin bei Accenture, ehe sie zur E.ON AG und zur BMW Group wechselte. Seit 2011 hat sie parallel zu ihrer privatwirtschaftlichen Tätigkeit eine BWL-Professur an der Technischen Hochschule Nürnberg inne und lehrt als Visiting Professor an der Technischen Universität Berlin. Von Bundeswirtschaftsminister Gabriel wurde sie 2013 in den Außenwirtschaftsbeirat sowie 2014 von Bundeskanzlerin Angela Merkel in den Innovationssteuerkreis der Bundesregierung berufen.