Der Unternehmenswelt steht ein Kulturwandel bevor: Digital Natives sind ständig vernetzt und treffen Entscheidungen mit einer Gruppe anstatt im Alleingang. Sandra Sieber bildet die digitalen Talente von morgen aus und macht Vorschläge, wie Unternehmen sich dem anpassen können.

Frau Sieber, Sie unterrichten zum einen Manager in Weiterbildungskursen und zum anderen Universitätsabsolventen und junge Berufseinsteiger, die für einen MBA an die IESE kommen. Was ist der größte Unterschied zwischen den Endzwanzigern und den bereits erfahrenen Managern?

Die jungen Studenten, die zu uns kommen, stammen aus einer Generation, die bereits mit Digitaltechnik und dem Internet aufgewachsen ist. Sie sind echte Digital Natives. Der größte Unterschied zwischen ihnen und den Älteren ist aber gar nicht so sehr die technische Beherrschung der zahlreichen Geräte, die wir inzwischen zur Verfügung haben, sondern vielmehr, wie sie diese bei Business-Entscheidungen einsetzen. Die Generation vor ihnen hatte ja noch so etwas wie eine Cowboy-Mentalität: Der einsame, starke Entscheider war ein wichtiges Leitbild für viele. Das ist bei der neuen digitalen Generation völlig anders. Sie sind keine Cowboys, sondern Herdentiere. Immer vernetzt, immer mit ihrer Gruppe in Kontakt. Sie wollen Entscheidungen gemeinsam treffen und sich mit möglichst vielen abstimmen.

Diese ständige Vernetzung klingt aber auch anstrengend.

Wird von vielen aus dieser Generation aber nicht so empfunden. Für sie ist es bereits die natürliche Art, zu kommunizieren. Daneben gibt es aber noch einen zweiten großen Unterschied und der macht vielen Unternehmen, die Digital Natives einstellen, oft erstmal ganz schön zu schaffen: Ihr Wunsch nach freien Informationen und ihre Abneigung gegenüber Grenzen und Hierarchien. Sie wollen nicht akzeptieren, dass Daten und Informationen als Machtinstrument eingesetzt werden. Alles soll frei verfügbar und für jeden zugänglich sein. Den alten Leitsatz „Information is power“ wollen sie nicht mehr akzeptieren. Das bedeutet oft auch, dass sie strenge Hierarchien als einengend empfinden und sich ärgern, wenn sie bei jeder Kommunikation erst den Umweg über den Abteilungsleiter gehen müssen. Informationen sollen schnell und frei fließen können und Entscheidungen effizient getroffen werden.

Wie können Unternehmen darauf reagieren und diesen Ansprüchen gerecht werden?

Sie müssen eine neue Informationsarchitektur schaffen. Die Systeme, die Über-40-Jährige gut finden, empfinden Unter-30-Jährige oft als ineffektiv und quälend langsam. Die Geschwindigkeit von Datenaustausch und Entscheidungsfindung ist dabei ein wichtiger Faktor. Viele Digital Natives sind mit Breitband-Internet und schnellen Computern aufgewachsen und erwarten diese Schnelligkeit auch von Unternehmen. Damit erzeugen sie eine neue, spannende Kultur in Unternehmen, die auf der anderen Seite aber auch zu neuen Risiken führen kann.

Welche Risiken meinen Sie?

Mit der Schnelligkeit geht zum Beispiel ein völlig anderes Risikobewusstsein einher. Digital Natives wollen am liebsten nur die minimalen Sicherheitsstandards einhalten, um sich möglichst schnell bewegen zu können. Das ist die Silicon-Valley-Mentalität: Erstmal etwas ausprobieren und danach schauen, ob es dafür einen Markt gibt. Bei unternehmerischen Entscheidungen hat das viele Vorteile und die neue Generation bringt damit etwas mit, das gerade deutschen Unternehmen vielleicht oft fehlt: Hier wollen viele sofort einen Business Plan sehen, doch gerade bei großen Innovationen gibt es eben am Anfang oft noch keinen Business Plan.

Im IT-Bereich oder wenn es um sensible Informationen geht, ist dieses Vorgehen jedoch weniger gut geeignet. Wenn Unternehmen eine neue Informationskultur schaffen wollen, die Digital-Talente anspricht, ohne dabei zentrale Unternehmensprozesse zu gefährden, müssen sie daher vor allem darauf achten, die Risikokultur aus beiden Welten in eine Balance zu bringen.

Was können Unternehmen sonst tun, um Digital-Talente anzulocken und ihre Stärken richtig einzusetzen?

Gerade die jungen Digital-Arbeitnehmer wollen gerne in Städten leben, da sie großen Wert auf ihre Freizeit legen. Für Unternehmen kann es sich daher lohnen, einen Digital-Hub abseits des Firmensitzes aufzubauen wie es zum Beispiel Nestlé in Barcelona gemacht hat. Darüber hinaus ist es vor allem wichtig, die Grenzen im Unternehmen durchlässiger zu machen und Hierarchiestrukturen nicht mehr so strikt durchzusetzen.

Viele Unternehmen, die all diese Dinge umsetzen, wundern sich, dass Arbeitnehmer trotzdem nach einigen Jahren schon wieder kündigen. Was läuft da schief?

Gar nichts. Sein ganzes Leben in einer Firma zu verbringen, ist für viele in dieser Generation keine besonders attraktive Vorstellung. Gerade Digital-Talente sind sehr mobil, denn sie können ihre Fähigkeiten eigentlich überall auf der Welt einsetzen. Das müssen Unternehmen verstehen und die richtigen Erwartungen haben. Sie müssen akzeptieren, dass sie für viele Arbeitnehmer nur eine Übergangsstation sind. Wenn jemand nach ein paar Jahren wieder geht, heißt das nicht, dass er sich nicht wohlgefühlt hat, sondern einfach, dass er das Gefühl hatte, es sei nun Zeit für etwas Neues.

Was bedeuten die neuen Ansprüche und die neue Kultur der Digital-Generation für die Ausbildung? Müssen Universitäten und private Hochschulen wie die IESE ihre Lehrpläne ändern?

Auf jeden Fall. Dieser Wandel betrifft nicht nur Unternehmen, sondern auch Bildungsinstitutionen. Wir haben zum Beispiel festgestellt, dass es eine große Nachfrage unter unseren Studenten nach Angeboten gibt, programmieren zu lernen, oder zumindest technische Kurse zu besuchen. Das hatten wir erst überhaupt nicht auf dem Schirm. Inzwischen wollen aber viele, die einen MBA machen, später ein eigenes Start-up gründen. Und dafür wollen sie programmieren können – entweder, um ihr Produkt selber entwickeln zu können, oder um zumindest mit den Entwicklern auf Augenhöhe diskutieren zu können. Wir haben daher inzwischen technische Kurse im Angebot und wollen diesen Bereich auch weiter ausbauen. Da gibt es an vielen Bildungseinrichtungen noch viel zu tun: Viele sind noch zu sehr in ihren alten Strukturen und Lehrplänen gefangen und zu wenig digitalisiert.

In Deutschland beklagen sich Unternehmen oft, dass es zu wenig technischen Nachwuchs gibt. Sie leben in Spanien, haben in den USA gearbeitet und sind für Konferenzen und Kooperationen auf der ganzen Welt unterwegs. Was können deutsche Bildungseinrichtungen von anderen Ländern lernen?

Deutsche Bildungseinrichtungen sind traditionell sehr auf den deutschen Markt fokussiert, und laden relativ wenig zum Austausch ein, da sie bereits einen großen Binnenmarkt zur Verfügung haben. Kleinere Länder sind da in einer anderen Position, weil sie wissen, dass sie Offenheit brauchen. Und die USA setzen als traditionelles Einwandererland ebenfalls stark auf Flexibilität. Wenn, wie momentan, die Nachfrage nach Arbeitskräften sich verändert und zum Beispiel mehr Techniker gebraucht werden, sind diese Länder und ihre Bildungsinstitutionen im Vorteil: Sie haben kein Problem damit, Experten aus anderen Ländern zu rekrutieren oder Bildungspläne zu adaptieren, und ihr Gespür für die sich verändernde Nachfrage ist generell besser. Mehr Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Austausch würde auch deutschen Bildungsinstitutionen gut bekommen.

Das Interview führte Malte Buhse.

Sandra Sieber

Professorin für Informationssysteme, IESE Business School
Sandra Sieber ist Professorin für Informationssysteme an der privaten Hochschule IESE Business School und lehrt dort als Professorin für Informationssysteme, wie digitale Wirtschaft funktioniert.