Die Digitalisierung schaffen Unternehmen nicht, indem sie einen lässigen Dress-Code einführen und einen Chief Digital Officer in den Vorstand berufen, sagt Jan C. Cron von Russell Reynolds Associates. Im Gespräch beschreibt er, welche Eigenschaften digitale Führungskräfte brauchen und welche Fehler Unternehmen bei der Suche machen.

Herr Cron, die Digitalisierung verändert nicht nur die Unternehmen, sondern auch den Arbeitsmarkt. Was sind für Sie die wichtigsten Trends?

Der Arbeitsmarkt verändert sich in einer disruptiven Art und Weise, weil mehrere Trends zusammenkommen. Auf der einen Seite verändern ihn technologische Trends von Automatisierung und Mobilität bis zu sozialen Medien, auf der anderen Seite sozio-demografische Trends: Die „Generation Y“ kommt allmählich in Führungsverantwortung und zugleich verknappt sich das Angebot an qualifizierten Arbeitskräften. Das alles zusammen ist eine große Herausforderung für Arbeitgeber.

Zugleich wird der Arbeitsmarkt für Fach- und Führungskräfte doch auch transparenter, oder? Ich denke da an soziale Netzwerke wie Xing oder LinkedIn.

Xing und LinkedIn sind in erster Linie Plattformen für das Selbstmarketing und das Netzwerken aus ganz unterschiedlichen Motivationen. Niemand muss mehr Briefe schreiben oder auf Messen gehen, um sich bei einem Unternehmen ins Gespräch zu bringen. So kommen Angebot und Nachfrage schnell und effizient zusammen.

Aber das spielt für das Marktsegment der Top-Führungskräfte, das Russell Reynolds bearbeitet, vermutlich keine entscheidende Rolle?

Diese Plattformen haben auf der Ebene der Spezialisten und des unteren Managements eine wachsende Bedeutung. Für Besetzungen im mittleren und vor allem im höheren Management inklusive der Aufsichtsgremien ist das nicht so. Hier dienen sie eher dafür, mal eine Referenz einzuholen oder Einblick in persönliche Netzwerke zu nehmen. Aber um über solche Netzwerke Kandidaten direkt anzusprechen, sind Personalwechsel in der Führungsebene zu sensibel.

Wie betrifft Sie der Trend zum Recruiting über Empfehlungen, bei dem das Unternehmen die eigenen Mitarbeiter bittet, Bewerber aus ihrem Netzwerk vorzuschlagen?

Dieses Empfehlungs-Marketing wird von vielen Unternehmen heutzutage ja prämiert, oft mit 5.000 Euro und mehr. Es kann das Recruiting beschleunigen und Kosten senken, doch ist es vor allem für den unteren und mittleren Bereich interessant. Außerdem bauen Unternehmen heute massiv Talent Acquisition Teams auf, um Personalberaterkosten einzusparen. Sie glauben, sie wüssten besser als Personalberater, welche Leute sie suchen. Das funktioniert mal mehr und mal weniger gut. Das heißt, unser Markt verändert sich stark. Wir wachsen aber trotzdem gut, weil wir Erfahrung und Zugang zu relevanten Führungskräften haben und weil eben zum Beispiel die internationale und kross-sektorale Suche nach Digitalexperten komplex ist.

Wie haben sich die Ansprüche an Fachkräfte durch die Digitalisierung geändert?

Die Digitalisierung führt zu vielfältigen neuen Anforderungen an Fach- und Führungskräfte, egal wo in der unternehmerischen Wertschöpfungskette sie arbeiten. Das gilt zum Beispiel für das Marketing, wo heute Kompetenzen in Big-Data-Analyse und sozialen Medien gefragt sind. In der Produktentwicklung geht es um den Einsatz von agiler Entwicklung, Rapid Prototyping und neuen Technologien, in der IT etwa um Cybersecurity, und im Vertrieb dreht sich viel um die Implementierung von Omni-Channel-Strategien.

Und wie sieht es bei Top-Führungskräften aus? Spielen hier auch vor allem digitale Kompetenzen eine Rolle oder doch eher ein anderer Führungsstil?

Vorstände von Unternehmen stehen längst nicht mehr vor der Frage, ob sie sich mit der Digitalisierung beschäftigen müssen, sondern wie sie sie umsetzen. Daher suchen sie Führungskräfte, die solche Projekte verantworten, entweder als Chief Digital Officer oder als Leiter einer der Funktionen, über die ich gesprochen habe. Von solchen digitalen Führungskräften erwarten sie viel stärker als früher innovatives Denken und Handeln. Das heißt, gesucht wird der Challenger – jemand, der die bestehende Organisation, Kultur und Bürokratie konstruktiv herausfordert und die Kraft hat, Veränderungen durchzusetzen.

Wo lassen sich solche Erneuerer finden?

Viele Unternehmen suchen mit unserer Hilfe Führungskräfte, die vor drei, vier Jahren schon eine solche digitale Erneuerung gestemmt haben. Die lassen sich in Branchen finden, die als erste vom digitalen Wandel erfasst worden sind, also etwa Medien, Handel und Konsumgüter sowie in der Telekommunikation, sprich B2C-Branchen. Der gleiche Druck erfasst jetzt B2B-Unternehmen, also große Teile der Industrie, aber natürlich auch Banken, Versicherungen und Energieunternehmen und den öffentlichen Sektor. Sie alle sind jetzt offen dafür, sich zum Beispiel Geschäftsführer aus anderen Sektoren zu holen, um den digitalen Wandel anzugehen.

Also müssen die B2C-Unternehmen, die sie genannt haben, jetzt um ihre besten Leute fürchten?

Absolut, die Nachfrage nach diesen digitalen Pionieren ist international sehr hoch. Das gilt natürlich auch für Manager aus Internetfirmen.

Welche persönlichen Fähigkeiten müssen diese digitalen Führungskräfte haben?

Neben der Innovationskraft suchen Unternehmen Kandidaten mit Entschlussfreude und Unternehmertum. Oftmals geht es heute um die Definition und Implementierung neuer Geschäftsmodelle, etwa von Software- und Servicegeschäften. Sie wollen Unternehmertypen einstellen, die Risiken eingehen, aus Fehlern lernen und die Kraft haben, Bürokratie abzubauen. Menschen, die führen können, die Optimismus versprühen und Widerstände überwinden. Zudem wünscht man sich Teamplayer mit einem integrativen, kollaborativen Führungsstil, die in Netzwerken arbeiten. Das ist eine ganz starke Veränderung gegenüber den Suchen, mit denen wir vor fünf Jahren beauftragt worden sind.

Denken Sie, dass Unternehmen mit ihrer digitalen Strategie am besten fahren, wenn sie einen Chief Digital Officer auf Vorstandsebene ansiedeln?

CEOs tun gut daran, sich einen Beirat für Digitalisierungsfragen zu leisten, der sie auflädt und unterstützt. Der Chief Digital Officer sollte eigentlich nur eine temporäre Aufgabe sein. Eine solche Funktion im Vorstand kann Energie und Bündelung erzeugen, aber nur so lange, bis die Veränderung im Unternehmen auf allen Ebenen zu spüren ist. Nach ein oder zwei, längstens drei Jahren sollte die Funktion CDO wieder aufgegeben werden.

Gibt es denn genügend digitale Top-Leute? Ich könnte mir vorstellen, dass es in Deutschland schon schwer wird, allein für die 100 Dax- und M-Dax-Unternehmen Chief Digital Officers zu finden.

Solche Suchen laufen nur international. Nicht nur wegen des großen Bedarfs, sondern auch, weil wir nur international die gewünschten Kompetenzen finden. Wir suchen in B2C-Unternehmen, bei digitalen Pure Playern und in Technologiefirmen, weil dort die Wahrscheinlichkeit viel höher ist, geeignete Kräfte zu finden. Aber das Angebot ist begrenzt und die Bereitschaft zum Wechsel in ein eher analoges deutsches Unternehmen ist selten, vor allem bei Kandidaten aus Internetfirmen.

Warum?

Weil die Kulturen so unterschiedlich sind. Die Prozesse sind bei digitalen Pure Playern viel agiler und flexibler als in traditionelleren Unternehmen. Manager aus Internetfirmen sind eher für einen Beirat oder Aufsichtsrat geeignet als für den Vorstand oder die Divisionsleitung eines eher traditionellen deutschen Unternehmens. Hinzu kommt, dass die Manager von Internetfirmen im goldenen Käfig sitzen. Sie haben oft gar keine so hohen Gehälter, aber die Aussicht auf große Belohnungen aus Aktienoptionsprogrammen, wenn sie noch einige Jahre bleiben.

Wie wichtig ist für Unternehmen bei solchen Suchen das Employer Branding, also eine gute Digitalisierungsstory, um eben Führungskräfte für den Digitalbereich zu gewinnen?

Employer Branding alleine reicht nicht, sie brauchen auch zumindest erste Belege für eine neue Unternehmenskultur, die digitale Talente anspricht. Kultur verändern heißt nicht, sich die Krawatte auszuziehen. Das unterschätzen viele. Mit analogen Unternehmenskulturen wird man kein digitaler Champion. Und sie müssen auch Strategien und Richtlinien im HR-Bereich ändern, wie zum Beispiel das Talentmanagement, Arbeitszeitmodelle und die Gehaltssysteme.

Das Interview führte Dirk Heilmann.

Dr. Jan C. Cron

Russell Reynolds Associates
Jan C. Cron hat an den Universitäten Erlangen-Nürnberg, Cape Town und Stellenbosch in Südafrika promoviert. Bevor er zu Russell Reynolds kam, arbeitete Cron bei Nokia Siemens Networks (NSN) in Dubai als Regionalleiter für Nahost und Afrika. Bei Russell Reynolds Associates sucht er nun digitale Führungskräfte.