Der Mittelständler Viessmann sieht die Digitalisierung nicht als Bedrohung, sondern als Chance, sich weiterzuentwickeln. Dennoch sind auf dem Weg ins digitale Zeitalter viele Hürden zu nehmen - von der veralteten Führungsmentalität bis hin zur Frage, wie man Innovationsprozesse beschleunigt. Viessmann-Chef Joachim Janssen erzählt, wie es funktionieren kann.

Herr Janssen, Sie sind vor kurzem vom Chief Digital Officer zum CEO von Viessmann befördert worden. War das auch ein Signal dafür, wie zentral für das Unternehmen der digitale Wandel ist?

Bereits als wir mit dem Thema Digitalisierung angefangen haben, war uns klar, dass wir es ganz oben im Unternehmen ansiedeln müssen. Deshalb war ich neben meiner Funktion als CDO auch Co-CEO. Damit war das Signal gesetzt, welch hohe Dringlichkeit wir der Digitalisierung beimessen. Ich habe mich dann auch 18 Monate lang ausschließlich um Digitalisierung und Strategie gekümmert.

Viessmann fällt dadurch auf, dass das Unternehmen mehrere ganz neue digitale Geschäftsmodelle entwickelt hat. Haben Sie das alles in den vergangenen 18 Monaten geschafft?

Das hatte schon einen gewissen Vorlauf, aber ernsthaft vorangetrieben haben wir die Geschäftsmodelle tatsächlich erst in den letzten 18 Monaten. Wir haben in dieser Zeit die Beziehungen zur Start-up-Szene aufgebaut, die für uns jetzt so wichtig sind. Der Startschuss war ein großes Strategie-Projekt. Einem fast 100 Jahre alten Unternehmen fällt es nicht leicht, aus der Linie heraus völlig neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Deshalb haben wir uns dazu entschieden, das mit neu gegründeten Einheiten zu tun, die auf eine für uns völlig neue Art organisiert sind.

Wie sind sie dabei vorgegangen?

Es gibt ja Unternehmen, die ihr Digitalgeschäft komplett neben das herkömmliche Geschäft setzen. Das haben wir lange diskutiert, uns aber dagegen entschieden. Wir wollen unser Kerngeschäft, die Heiz-, Industrie- und Kühlsysteme, digital transformieren. Die Entwicklung des spezifischen neuen Geschäfts wollten wir aber nicht in der Linie vornehmen, weil das zu lange dauern würde. Wir ziehen dafür Fachleute aus einer bestehenden Division heraus und holen sie in eine neue Digital Business Unit. In dieser Einheit entwickeln wir dann für einen begrenzten Zeitraum, sagen wir zwölf Monate, das neue Geschäft. Wenn wir es fertig entwickelt haben, geben wir es in die Division zurück. Auf diese Weise wollen wir unsere Stamm-Mannschaft von immerhin 11.600 Leuten bei der digitalen Transformation mitnehmen.

"Man braucht für digitale Talente ein völlig anderes Recruiting."

Wie sieht Ihre Zusammenarbeit mit Start-ups aus?

Mit separaten Innovation Hubs in Berlin und München haben wir gezielt den Zugang zu Start-up-Ökosystemen gesucht. Der Hub in Berlin heißt WATTx. Ihn haben wir mit digitalen Talenten aus Start-ups und Beratungsunternehmen bestückt. Sie haben dort den Freiraum, Innovationen selbst zu kreieren und dann in Produkte umzusetzen. Das muss nicht für Viessmann sein. Auf diese Weise bekommt man einen sehr guten Zugang zu Digital Talents. In München haben wir den Venture-Capital-Fonds Vito Ventures gegründet. Mit ihm beteiligen wir uns in kleinem Umfang an Start-ups, um Einblick in diese Welt zu bekommen. Auch diesen Fonds haben wir mit neu angeworbenen Leuten besetzt. Wir wollen auch die Gründer mit unseren Entwicklern zusammenzubringen, damit neue Ideen entstehen.

Wie ist es Ihnen gelungen, die digitalen Talente zu gewinnen, sowohl für die externen Einheiten als auch für die internen Teams?

Wir nutzen Start-up-nahe Job-Portale wie Glassdoor, AngelList und Gründerszene und haben gezielt Marketing in sozialen Netzwerken betrieben. Der Schlüssel sind aber Empfehlungen über die persönlichen Netzwerke von Mitarbeitern. Ohne die wäre es sehr schwer geworden, überhaupt erst einmal Talente für die Firma zu interessieren. Denn nur wenn man diese erste Hürde überwunden hat, kann man Kandidaten erzählen, was das Unternehmen im Digitalbereich alles tut. Dann fällt es viel leichter, sie zu überzeugen. Man braucht also für digitale Talente ein völlig anderes Recruiting.

Was sind die wichtigsten Skills und persönlichen Eigenschaften, nach denen Sie bei digitalen Talenten suchen?

Manche digitalen Talente sind schwerer zu finden als andere, je nach geforderter Ausbildung. Schwierig zu rekrutieren sind Spezialisten mit Fachwissen im IoT-Umfeld, die als Produktmanager oder Projektleiter mit einem Team ein neues Produkt entwickeln. In einem Start-up-Unternehmen wäre das der Gründer. Solche Leute brauchen eine breite Ausbildung, eine Menge Agilität und Unternehmertum. Auch Data Scientists sind schwer zu kriegen. Etwas leichter ist es, Mitarbeiter zu finden, die allgemein von Digitalisierung oder Innovation etwas verstehen. Ein Selbstläufer ist das aber alles nicht.

Sehen Sie für die Zukunft Engpässe bei bestimmten Qualifikationen, die Ihnen Sorgen machen?

Nicht unbedingt, aber in der Zukunft werden wir mehr Mitarbeiter benötigen, die nicht nur Ingenieurwissenschaften, Betriebswirtschaftslehre oder Informatik beherrschen, sondern die sich idealerweise in allen drei Bereichen auskennen. Wir brauchen Technologie-Spezialisten, aber auch Ingenieure, die es verstehen, ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln.

Welche Änderungen im Bildungssystem wären aus Ihrer Sicht nötig, um solche Talente hervorzubringen?

Wir brauchen mehr interdisziplinäre Studiengänge. Die Studenten müssen breiter ausgebildet werden, auch mit Hilfe von Online-Seminaren. Richtig gute Talente werden wir in Deutschland nur haben, wenn sie in einem funktionierenden Ökosystem aus guten Universitäten, großen Unternehmen und Start-ups arbeiten können. Berlin hat sich da sehr gut entwickelt, München auch, aber die USA sind da doch weit voraus.

"Richtig gute Talente werden wir in Deutschland nur haben, wenn sie in einem funktionierenden Ökosystem aus guten Universitäten, großen Unternehmen und Start-ups arbeiten können. Die USA sind da doch weit voraus."

Wie wichtig war es, die vorhandenen Ingenieure und Facharbeiter weiterzubilden?

Das ist ein ganz wichtiges Thema. Wenn man ein Unternehmen digital transformiert, muss man allen Führungskräften und Mitarbeitern die Chance geben, mitzumachen. Wir haben eine Akademie, die Mitarbeiter und Kunden schult, in Seminaren oder auch online. Wir schicken aber auch regelmäßig Mitarbeiter aus der Digital-Organisation in die Teams, um mit der Stammbelegschaft zu sprechen. Es gab viele Runden mit jeweils 15 bis 20 Leuten, in denen wir darüber gesprochen haben, welche Auswirkung die Digitalisierung auf alle möglichen Bereiche hat. Dann kommen automatisch Fragen, und die Mitarbeiter entwickeln den Ehrgeiz, sich weiterzubilden. Da können und wollen wir sicherlich noch mehr tun.

Wie wird das Thema Änderung der Führungskultur im Management angenommen?

Am Anfang, als wir nur darüber erzählt haben, mit einer gesunden Skepsis. Später, als auch die persönliche Erfahrung dazukam, sehr positiv. Besuche in Berlin oder Treffen mit Start-ups haben dazu geführt, dass dieser Wandel nicht mehr als Bedrohung wahrgenommen wird. Ohne diesen hohen Einsatz bei der Vermittlung zwischen diesen Welten geht es aber auch nicht.

Was raten Sie anderen deutschen Familienunternehmen – dass sie wie Viessmann ihre Start-up-DNA wiederentdecken?

Da ist etwas dran. Unser Unternehmen ist vor 99 Jahren gegründet worden, mit einigen wenigen Mitarbeitern. Ohne Unternehmergeist wäre Viessmann nie auf 2,2 Milliarden Euro Umsatz gewachsen. Da hat der deutsche Mittelstand doch einen Riesen-Vorteil. Er kann schnell entscheiden und umsetzen, wie man an unserer Digitalisierungs-Strategie sehen kann. Wir haben die Digitalisierung nie als Bedrohung gesehen, sondern immer als Chance, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. An diese Tugenden müssen wir uns alle zusammen erinnern, und bereit sein, in das Thema Digitalisierung zu investieren.

Das Interview führte Dirk Heilmann
Joachim Janssen

Joachim Janssen

CEO Viessmann Werke GmbH & Co. KG
CEO Joachim Janssen besetzt seit dem Jahr 2007 verschiedene Vorstandsposten innerhalb der Viessmann Group, darunter auch zeitweise die Stelle des Chief Digital Officer. Davor arbeitete der studierte Wirtschaftswissenschaftler mehrere Jahre bei GEA in Bochum.