Die studierte Juristin Judith Jungmann hat schnell gemerkt, dass sie Menschen spannender findet als Akten. Heute ist sie eine der erfahrensten Personalexpertinnen Deutschlands. Wie sie besonders innovative Teams zusammenstellt und nach amerikanischem Beispiel die Leistung von Mitarbeitern misst, erzählt sie im Interview.

Frau Jungmann, Sie sind eine der erfahrensten Personalexpertinnen in Deutschland. Dabei haben Sie ja eigentlich etwas ganz anderes gelernt.

Das stimmt, ich bin eigentlich Juristin. Doch gleich bei meinem ersten Job bin ich in der Personalabteilung gelandet, damals bei Siemens. Dabei habe ich schnell gemerkt, dass meine Leidenschaft für Menschen einfach größer ist als die für Akten. Und auch wie wichtig eine gute Personalarbeit für den Unternehmenserfolg ist. Seitdem möchte ich nichts anderes mehr machen.

Vom traditionsreichen Industriekonzern Siemens sind sie über die Konsumgüterindustrie bei Danone nun in der Internetwirtschaft gelandet. Was sind die wichtigsten Unterschiede zwischen diesen Branchen?

Die Produkte unterscheiden sich natürlich stark, aber zwischen den Unternehmen gibt es trotzdem viele Ähnlichkeiten. Bei allen meinen bisherigen Arbeitgebern habe ich zum Beispiel gemerkt, wie stark die Personalarbeit an Bedeutung gewinnt. Für viele Unternehmen ist das inzwischen einer der zentralen Bereiche, der über den Geschäftserfolg entscheidet. Das gilt, egal ob sie Maschinen herstellen, Shampoo verkaufen oder Internetportale betreiben. In der Digitalwirtschaft ist das allerdings vielleicht sogar noch ein Stück weit mehr der Fall.

Was meinen Sie damit?

Die beiden wichtigsten Produktionsfaktoren bei Digitalunternehmen sind nun mal Computer und Menschen. Personalarbeit ist dabei naturgemäß besonders wichtig. Deswegen ist die Digitalbranche für mich der „place to be“. Und auch das Tempo ist nochmal höher als in traditionelleren Branchen.

Was tun sie dagegen, dass ein erfolgreiches Unternehmen wie Scout24 sich auf seinen Lorbeeren ausruht?

Wir wollen wieder ein wenig zurück zur Startup-Mentalität. Als 18-jähriges Unternehmen gehören wir in der Internetwirtschaft ja bereits zum Establishment. Das hat viele Vorteile, aber wir wollen das gerne verbinden mit den schnellen Entscheidungen, kurzen Wegen und innovativen Kreativität, die Startups auszeichnen. Gerade in unserer Branche ist es wichtig, sich immer mal wieder neu zu erfinden. Wir suchen daher nach Kollegen, die sich in einer solchen Innovationskultur wohlfühlen, die gerne Dinge ausprobieren, aber auch gerne Verantwortung übernehmen. Um Innovationen zu fördern, haben wir in diesem Jahr unsere Organisationsstruktur umgebaut. Wir arbeiten in Marktsegmenten: Kleine unternehmerische Einheiten, die nah dran sind an unseren Märkten und Kundengruppen. In crossfunktionalen Team können Entscheidungen schnell getroffen werden und Neues lässt sich leichter testen und direkt umsetzen. „Empowerment“ statt Hierarchie.

Das sind Schlagworte, die man oft von Unternehmen hört und das schon seit ein paar Jahren. Das zeigt: Ein solcher Kulturwandel scheint gar nicht so einfach zu sein.

Das stimmt, er ist überhaupt nicht einfach, aber das macht die Herausforderung ja auch so spannend. Wir wollen gerade auch in der Personalarbeit innovativer werden und nicht nur die altbekannten Wege gehen. Deshalb setzen wir stark auf Ansätze wie Rapid Prototyping und agiles Management, bei denen es darum geht, möglichst schnell Lösungen zu entwickeln, die dann nach und nach verfeinert werden. Das sind Methoden, die ursprünglich aus der Softwareentwicklung kommen und von denen wir in der Personalarbeit viel lernen können. Daneben setzen wir vor allem darauf, neue Perspektiven ins Unternehmen zu bringen.

Wo kommen diese neuen Perspektiven her?

Einer meiner Leitsätze ist „diversity drives innovation“ – durch Vielseitigkeit werden wir innovativer. Wenn alle aus der gleichen Umgebung kommen und in den gleichen Bahnen denken, wird man vorhersehbar, langsam und anfällig für disruptive Innovationen auf dem eigenen Markt. Deswegen wollen wir noch vielseitiger werden, bei Alter, Geschlecht und Herkunft unserer Mitarbeiter. Bereits jetzt sind die Hälfte unserer Teamleiter Frauen, darauf sind wir stolz. Auch beim Durchschnittsalter sind wir mit 35 schon auf einem guten Weg, Erfahrung und Fachwissen mit jungen, frischen Ideen zu verbinden. Was wir darüber hinaus noch stärken wollen, ist die Internationalisierung. Von den neu eingestellten Kollegen kommen bereits 20 bis 25 Prozent aus Ländern außerhalb Deutschlands. Um das weiter zu steigern, schauen wir uns ganz gezielt auch in nicht so typischen Regionen wie Brasilien oder Osteuropa nach Talenten um, die zu uns passen.

Wer internationale Bewerber sucht, steht damit aber auch gleich in größerer Konkurrenz zu anderen attraktiven Regionen wie dem Silicon Valley, London oder Australien. Wie ist da ihre Erfahrung: Ist Deutschland für Arbeitskräfte aus dem Ausland attraktiv?

Bisher haben wir äußerst gute Erfahrung gemacht und ich glaube, Deutschland muss sich da wirklich nicht verstecken. Berlin hat einen großen Coolness-Faktor und ist inzwischen eine der beliebtesten Städte der Welt. Und dabei spielt die Digitalwirtschaft eine wichtige Rolle. Aber auch München, wo die Firmenzentrale von Scout24 liegt, ist sehr attraktiv.

Sie sind jetzt 20 Jahre in der Personalarbeit. Wie hat sich die Arbeit in dieser Zeit verändert?

Ein wichtiger Trend, den ich beobachte, ist, dass Neueinstellungen immer häufiger über persönliche Kontakte zu Stande kommen. Mitarbeiter empfehlen Kandidaten, die zu dem Unternehmen passen könnten. Bei Scout24 haben wir diesen Weg inzwischen institutionalisiert und zahlen sogar eine kleine Prämie, wenn es nach einer Empfehlung tatsächlich zu einer Einstellung kommt. Dadurch ist der Anteil der Neueinstellungen, die auf die Kontakte unsere Mitarbeiter zurückgehen, von sechs auf 33 Prozent gestiegen. Damit ist dieser Kanal für uns inzwischen genauso wichtig wie klassische Stellenanzeigen, auf die ebenfalls rund ein Drittel der Neueinstellungen entfallen. Und auch bei diesen Bewerbern versuchen wir über die persönlichen Kontakte unserer Mitarbeiter, mehr zu erfahren und ein genaueres Bild von jemandem zu bekommen.

Warum ist ein derart genaues Screening der Bewerber so wichtig?

Zum einen weil es inzwischen von vielen Bewerbern erwartet wird. Mit Hochglanzbroschüren kann man niemanden mehr beeindrucken, das geht nur über eine persönliche Ansprache. Und zum anderen weil wir nicht nur auf Fähigkeiten schauen wollen, sondern vor allem Menschen mit der richtigen Einstellung suchen. Fähigkeiten kann man entwickeln und muss es sogar: Gerade in der Digitalwirtschaft ist die Halbwertszeit von Wissen kurz, man muss ständig wieder etwas Neues lernen. Deswegen ist die richtige Einstellung so wichtig. Ich beobachte immer wieder: Wenn es Probleme gibt, liegt das so gut wie nie an den Fähigkeiten, sondern fast immer daran, dass es kulturell nicht passt. Deswegen ist der potenziell erstmal aufwendigere Weg des aktiven Recruitings am Ende effektiver.

Sie sagen von sich, dass Sie ein großer Fan von „People Analytics“ sind. Können Sie kurz beschreiben, was dahintersteckt?

Bei „People Analytics“ geht es darum, die Personalarbeit stärker an quantifizierbaren Merkmalen auszurichten. Wenn man sich verbessern will, ist es wichtig, konkrete, messbare Kennziffern zu haben. Bei der Personalarbeit war das bisher aber schwierig, weil sich vieles dabei eben nicht so einfach messen lässt. Ob jemand einen guten Job macht oder nicht, lässt sich oft nur schwer in einer Kennzahl zusammenfassen. Das ist zum Beispiel auch bei Performance Reviews ein häufiges Problem. Dank neuer Methoden, Softwarelösungen und vor allem Daten verändert sich das aber gerade.

Wie kann so etwas aussehen?

Im Prinzip geht es darum, subjektive Einschätzungen mit Fakten zu korrelieren, um sogar Voraussagen über zukünftige Entwicklungen im Unternehmen treffen zu können. Diese Entwicklungen stehen aber noch am Anfang, vor allem in Europa. In den USA sind viele Unternehmen schon weiter und wenden das sehr erfolgreich an. Das ist eine tolle Entwicklung, wie ich finde: Die Digitalisierung kommt endgültig auch in der Personalarbeit an und hilft uns, unsere Arbeit immer genauer zu steuern und immer weiter zu verbessern.

Dieses Interview führte Malte Buhse.

Judith Jungmann

Senior Vice President People and Communications, Scout24
Judith Jungmanns Karriere als Personalmanagerin hat sie zuerst zu Siemens geführt, wonach sie die Personalarbeit in unterschiedlichen Bereichen beim Lebensmittelkonzern Danone geleitet hat und dann Senior Vice President People and Communications bei Scout24 wurde, dem Unternehmen hinter Portalen wie Autoscout24 und Immobilienscout24. Jungmann ist studierte Juristin.