Die Telekombranche ist eine der dynamischsten überhaupt. Elke Frank, bei der Deutschen Telekom für Personalentwicklung verantwortlich, erklärt, wie das Unternehmen seine Belegschaft auf dem neusten Stand hält und warum Chefs heute mehr Coach sind als Autoritätsfigur.

Die Deutsche Telekom arbeitet in einer Branche, die sehr früh vom digitalen Wandel erfasst worden ist.  Wie ist es dem Unternehmen gelungen, die Belegschaft so umzubauen, dass sie für diesen digitalen Wandel gerüstet ist und ihn gestalten kann?

Wir orchestrieren die Transformation in einem Dreiklang: Wir bauen um, wir bauen auf und wir bauen ab. Um die Mannschaft fit für die Zukunft zu halten, stecken wir viel Engagement in unser Qualifizierungsmanagement und in zukunftsfähige Skillplanung.

Welche Rolle haben dabei interne Fortbildung und Umbesetzung gespielt, welche Rolle externes Recruiting?

Lebenslanges Lernen, Veränderungsbereitschaft, Neues zu wagen und Impulse durch Recruiting sind unsere drei Grundpfeiler für den Wandel. Die Geschwindigkeit der Veränderungen nimmt immer mehr zu. Für uns bedeutet das ganz klar: wir müssen Lernen und Entwicklung im Unternehmen neu definieren. Es muss in den Zeitgeist passen – also digital, modern und einfach sein. Und es muss Spaß machen zu lernen und die eigenen Skills weiter zu entwickeln.

Wir möchten Mitarbeiter ermutigen, über den Tellerrand zu schauen – über den persönlichen, den des Arbeitsfeldes und den der Branche –, um sich auch an etwas Neues heranzuwagen. Entscheidend bleibt dafür das Engagement des Mitarbeiters selbst.

Externes Recruiting ist für uns ein wichtiges Standbein, um unsere Mannschaft am Puls der Zeit zu halten. Durch das Akquirieren von Talenten bringen wir neue Impulse und Ideen, Vielfalt und neue Perspektiven in unser Unternehmen. Hochschulabgänger und Young Professionals mit modernstem Wissen, können in Verbindung mit erfahrenen Kollegen und deren Expertise die Deutsche Telekom nur voranbringen. Dabei spielt bei der Personalauswahl der Cultural Fit eines Kandidaten eine größere Rolle als seine fachliche Qualifikation!

Wie stark ist die Belegschaft bereits umstrukturiert worden? Wie viele Mitarbeiter haben noch den Posten oder die Stellenbeschreibung, die sie schon vor zehn Jahren hatten?

Denken Sie nur an den Beginn des Mobilfunks Mitte der 90er Jahre, das Online-Geschäft. Dann der große Schritt in die Konvergenz mit der Zusammenlegung von Festnetz und Mobilfunk, der Einstieg in neue Märkte wie Energie, Healthcare, Automotive, IT-Sicherheit. Das sind einschneidende Entwicklungen, für die die klassische Industrie Generationen benötigt. Wir haben das in unserer Branche in kontinuierlicher Entwicklung in weniger als 20 Jahren geschafft.

Dabei haben wir nur Erfolg, wenn alle Mitarbeiter ständig an sich arbeiten, die Motivation und das Engagement haben, in einer der spannendsten Branchen Zukunft mitzugestalten und sich zu verändern. Die meisten Mitarbeiter haben in den letzten zehn Jahren Funktionen innerhalb des Unternehmens gewechselt oder aber andere Jobinhalte bekommen.

Wie ist es der Deutschen Telekom gelungen, die Mitarbeiter zu rekrutieren, die sie für den digitalen Wandel benötigt? Welche Art von Mitarbeitern oder Qualifikationen sind besonders schwer zu finden?

Wir können konkrete Entwicklungspfade aufzeigen und dazu komplette Bildungsketten anbieten. Wir haben zum Beispiel Initiativen in den Fokusthemen IT-Security und Big Data etabliert. : Mit der IHK Köln haben wir eine eigene Weiterbildungskette zum Cyber Security Professional geschaffen, weil es dieses Berufsbild nicht gab – wir jedoch den Bedarf haben. Wir etablieren derzeit auch ein konzernweites Bildungsportfolio zum Thema Big Data.

Mit welchen anderen Arbeitgebern konkurriert die Telekom um diese Talente?

Das sind vornehmlich Unternehmen in der ICT-Branche, aber inzwischen auch mit Start-ups, die in den Markt drängen. Hinzu kommen jedoch auch Anbieter  wie Google, die die IT-Branche zunehmend verändern.

Was können andere Unternehmen aus den Erfahrungen lernen, die die Deutsche Telekom in Sachen digitaler Wandel in der Belegschaft gemacht hat?

Wer viel wagt, macht auch mal Fehler. Wir können durchaus auch mal falsch liegen, aber gerade aus Fehlern lernen und damit Geschichte schreiben, das ist wichtig. Fehlerkultur ist eine in Deutschland und Europa wenig akzeptierte Herangehensweise, weil sie aus meiner Sicht fälschlicher Weise zu sehr mit dem Wort Fehler verknüpft ist.

Wie gut sind nach Ihrer Beobachtung die Nachwuchskräfte in Deutschland auf die digitale Arbeitswelt von morgen vorbereitet?

Das kommt ganz darauf an. Wo „Digital Native“ drauf steht ist nicht immer „Digital Native“ drin: Nicht jeder Schulabgänger ist, weil er ein Smartphone bedienen kann und Pokemon Go spielt, gleich auch eine digitaler Experte. Hier müssen wir viel Medienkompetenz, Methodenkompetenz und natürlich Kundenorientierung vermitteln. Die gute Mischung macht es aus: Technikaffinität, Neugierde, und Mut!

Was muss im Bildungssystem noch geschehen, um Schüler und Studenten, aber auch Auszubildende auf die digitale Arbeitswelt von morgen vorzubereiten?

Programmieren, digitale- und Medienkompetenz sollten in den Schulen stärker berücksichtigt werden. Neugier und Innovationsfähigkeit müssen viel stärker geweckt werden, damit wir Nachwuchs erfolgreich ausbilden können. Wir befürworten ein Pflichtfach Informatik. Unterricht in MINT-Fächern sollte spielerischer werden. Das sind immer noch „Angstfächer“.

Sehen Sie Vorbilder in Bildungssystemen im Ausland?

Ja, die skandinavischen Länder zeigen uns immer wieder, wie modern und digital Bildung gestaltet werden kann, aber auch Estland liegt bei der Digitalisierung an Schulen vor Deutschland.

Inwieweit beeinflusst die digitale Technologie die Führungskultur bei der Telekom? Ist eine neue Führungskultur erforderlich?

Grundsätzlich gilt, dass Führungskräfte heutzutage viel mehr als Coaches agieren. Sie geben  Mitarbeitern Raum für eigene Entscheidungen und übertragen ihnen Verantwortung und Spielräume, als Unternehmer zu agieren. Das erfordert natürlich eine Kultur des Vertrauens. Führungskräfte müssen sich als Botschafter für Innovationskultur sehen.

Das Interview führte Dirk Heilmann.

Dr. Elke Frank

Leiterin HR Development, Deutsche Telekom AG
Elke Frank ist seit 1. November 2015 Senior Vice President Human Recourses Development bei der Deutschen Telekom AG. Elke Frank verantwortet damit das Global People Talent & Leadership Development, Performance & Diversity Management sowie Learning und Training Portfolio. Zuvor war sie Senior Director HR und Mitglied der Geschäftsleitung der Microsoft Deutschland GmbH. Bei Microsoft hatte sie im August 2013 die Verantwortung für das Personalressort übernommen. Vor ihrem Wechsel zu dem Software-Unternehmen war Frank Vice President Human Resources bei Carl-Zeiss Vision.